Большинство людей рассматривает работу только как источник заработка, этакую принудиловку, и особо не старается. Хотя большинство гендиректоров ставят вовлечение членов коллектива в рабочий процесс на первое место среди своих приоритетов, наше исследование, проводившееся в различных организациях по всему миру, обнаружило печальную истину: сотрудников, которым дела компании неинтересны, вдвое больше, чем вовлеченных и увлеченных. Одно обнадеживает: некоторым фирмам удалось переломить эту тенденцию, и мы выяснили, как они это сделали.
Нужны увлеченные и любознательные лидеры, стремящиеся к профессиональному росту. Позиция лидера, его убеждения и его поступки заметно влияют на культуру организации в целом, «просачиваясь» во все слои
Необходимы крепкие специалисты по кадрам. Настоящие специалисты по кадрам умеют не только подбирать людей, но и влиять на них, учить, призывать к ответственности, и это важно, потому что многие руководители достигают высоких должностей вопреки неудачам на ранних этапах своей карьеры. Специалисты по кадрам помогают лидерам и руководителям развиваться, каждому в соответствии с индивидуальными склонностями. И если найдете таких специалистов, не упускайте: такие эксперты встречаются реже, чем курица с зубами.
Сначала обеспечьте основные условия, потом вдохновляйте на достижение цели. Если сотрудники хорошо знают свои обязанности, располагают необходимыми условиями и инструментами, соответствуют своей роли и чувствуют поддержку руководителя, они подпишутся практически на любую инициативу своей организации. И наоборот, когда не соблюдаются основные условия, даже самая возвышенная миссия никого не привлечет. Люди пропустят мимо ушей и призывы, и разговоры о высших ценностях, как бы красиво все это ни выглядело на бумаге.
Не ссылайтесь на рецессию. Чаще всего проблемы на рабочем месте оправдывают общим состоянием экономики: мол, всем пришлось затянуть пояса, откуда же взяться энтузиазму. Даже в те времена, когда многое ускользает из-под контроля руководства, менеджеры и лидеры сохраняют возможность влиять на своих подчиненных. Великие компании сознают это и стараются грамотно использовать все рычаги воздействия.
Доверяйте, требуйте и безоговорочно поддерживайте и управленцев, и рядовых членов коллектива. Примеры, которыми вдохновляются сотрудники, всегда локальны. Сильные команды складываются там, где люди могут сами оценивать стоящие перед ними проблемы и браться за их решение (Важная оговорка: лучшие намерения гендиректора выйдут боком, если он примется все проблемы большой корпорации решать лично).
Прямой и решительный подход к контролю производительности. Похвалой и признанием фирмы побуждают сотрудников подниматься на новые уровни достижений. Но серости, удовлетворенности средними успехами они не терпят. Всякое действие, а тем более бездействие, не приносящее разумных результатов, порождает разочарование и подрывает моральный дух.
Вовлеченность — не самоцель. Сейчас появляется все больше возможностей измерять и отслеживать степень вовлеченности сотрудников, и некоторые организации занялись «менеджментом параметров». Великие компании смотрят не на это, а на тот результат, ради которого им требуется общая вовлеченность. Один из прекрасных тому примеров — Специализированная хирургическая больница на Манхэттене, первая в рейтинге США по ортопедической хирургии согласно данным U.S. News & World Report. Старший вице-президент по работе с пациентами Стефани Голдберг сказала, что пациенты требуют чудес и ее медсестры не смогли бы продержаться и дня, если бы не видели, насколько важна их работа. Текучка кадров здесь гораздо ниже, чем в среднем по отрасли, не говоря уж конкретно о Нью-Йорке, где так много больниц.
hbr-russia.ru
